任正非尋路下一個(gè)10年 華為能否領(lǐng)跑云計(jì)算？

對(duì)未來(lái)的焦慮，縈繞著華為的2010年歲末。

首先是外界對(duì)華為“接班人”的臆測(cè)。“華為不是朝鮮。”任正非11月初在公司內(nèi)部針對(duì)“為兒子繼任鋪路”、“事業(yè)伙伴孫亞芳去職”等傳言調(diào)侃說(shuō)：“華為從創(chuàng)立那一天開始確立的路線就是任人唯賢而不是任人唯親的路線，十一萬(wàn)員工啊，絕大部分都是高端知識(shí)分子，相當(dāng)多都是世界級(jí)的知識(shí)分子，這樣的人能那么團(tuán)結(jié)，說(shuō)明了我們有一種文化，這種文化的基礎(chǔ)就是任人唯賢，而不是任人唯親。”

而與辟謠時(shí)的輕描淡寫相比，任正非近日一番關(guān)于業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的講話，卻顯得語(yǔ)重心長(zhǎng)。

“我們已經(jīng)走到了通信業(yè)的前沿，要決定下一步如何走，是十分艱難的問(wèn)題。我們以前靠著西方公司領(lǐng)路，現(xiàn)在我們也要參與領(lǐng)路了……”這是任在11月底“華為云計(jì)算發(fā)布會(huì)”上的講話。

此時(shí)，這位66歲的企業(yè)家，和他23歲已然步入成年的企業(yè)，就像一名站在“云”端、即將問(wèn)鼎珠峰的登山者。對(duì)于華為在世界電信設(shè)備市場(chǎng)已經(jīng)“坐二望一”的行業(yè)地位，他的憂慮大于喜悅，這是一名“追隨者”向“領(lǐng)跑者”進(jìn)行角色轉(zhuǎn)換時(shí)，榜樣迷失的困惑。

他同時(shí)又充滿了深思和焦慮：“華為20年來(lái)，從青紗帳里走出來(lái)，一個(gè)孤獨(dú)的‘農(nóng)民’，走在一條曲曲彎彎的田間小路，像當(dāng)年堂吉訶德一樣的封閉，手拿長(zhǎng)矛，單打獨(dú)斗，跌跌撞撞，走到今天。當(dāng)我們打開眼界一看，我們已經(jīng)不得不改變自己長(zhǎng)期的封閉自我的方式。”任正非說(shuō)，信息產(chǎn)業(yè)已然來(lái)到“云”時(shí)代，它需要更為開放的心態(tài)和更為快速而準(zhǔn)確的市場(chǎng)應(yīng)變能力，因?yàn)樵谠朴?jì)算下，內(nèi)容、技術(shù)和商業(yè)模式的瞬息萬(wàn)變，挑戰(zhàn)著華為的下一個(gè)十年。

實(shí)際上，從2010年初開始，任正非就已經(jīng)低調(diào)地在內(nèi)部發(fā)動(dòng)“華為20年”經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)總結(jié)，他的目標(biāo)直指下一個(gè)10年。

華為未來(lái)10年的挑戰(zhàn)是什么——企業(yè)傳承，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，文化和機(jī)制再造。

傳承：如何交班？

可能連散播流言者都沒有注意到，一則標(biāo)題為“如果任總退休了，華為的好日子還能繼續(xù)下去嗎”的帖子，從2010年1月30日開始就高懸在華為內(nèi)部論壇熱帖頭條位置，至今已經(jīng)快一年。

無(wú)從知曉，這個(gè)看似隨意的帖子，是否華為公司有意為之？它的背后，是老板任正非在拋磚引玉，還是他其實(shí)早已成竹在胸，試探性地投石問(wèn)話？

可以確定的是，華為下一個(gè)10年，“接班人”是一個(gè)繞不開的命題。

這條帖子的發(fā)布者有一個(gè)讓人不免浮想連篇的名字——“任眾平”。他在首帖上說(shuō)：“沒想到我的一些感慨‘華為的紅旗能打多久’，居然有如此多的人關(guān)注與參與，看來(lái)大家都對(duì)公司的前途很關(guān)心，其實(shí)對(duì)公司的關(guān)心也涉及到我們每個(gè)人的前途。有人說(shuō)，如果老板退休了，華為的好日子就到頭了。大家怎么看？”

該帖在華為內(nèi)部論壇熱播了整整一年，至今跟帖已達(dá)37頁(yè)數(shù)萬(wàn)。截至2010年12月19日15時(shí)50分，最后一條跟帖發(fā)布者“達(dá)文西”仍在發(fā)出追問(wèn)：“中國(guó)企業(yè)通病就是沒有好的接班人，聯(lián)想的柳傳志、海爾的張瑞敏到現(xiàn)在也沒有很合適的人選，希望華為不要走這條老路。”“達(dá)文西”還引用GE韋爾奇啟用伊梅爾特的例子，表達(dá)了自己作為華為一名普通員工對(duì)公司接班人問(wèn)題的謹(jǐn)慎和擔(dān)憂：“當(dāng)別人問(wèn)及韋爾奇說(shuō)他對(duì)接班人有何評(píng)價(jià)，他很簡(jiǎn)單地回了一句‘要是選錯(cuò)了就瞎了我的眼睛’，希望華為也能夠這樣。”

而大多數(shù)的跟帖則基本認(rèn)同華為早年就接班人問(wèn)題給出過(guò)的答案——“接班人的概念不應(yīng)該是一個(gè)人，而應(yīng)該指一個(gè)群體，在流程、制度及核心價(jià)值觀確認(rèn)下的、上上下下的一群人。”這部分員工也大都認(rèn)定任正非接班人肯定會(huì)從公司內(nèi)部干部產(chǎn)生的可能性。

關(guān)于這一點(diǎn)，任正非早在2005年已經(jīng)有過(guò)定義，他認(rèn)為對(duì)企業(yè)平穩(wěn)、持續(xù)發(fā)展而言，管理和制度的設(shè)置要優(yōu)先于企業(yè)經(jīng)理人：“管理就像長(zhǎng)江一樣，我們修好堤壩，讓水在里面自由流，管它晚上流，白天流……水流到海里面，蒸發(fā)成空氣，雪落在喜馬拉雅山，又化成水，流到長(zhǎng)江，長(zhǎng)江又流到海……循環(huán)往復(fù)以后，它就忘了一個(gè)還在岸上喊‘逝者如斯夫’的人，一個(gè)‘圣者’，這個(gè)“圣者”是誰(shuí)？就是企業(yè)家。”

這個(gè)“無(wú)為無(wú)不為”的圣者，或許就是任正非期待中的他本人和未來(lái)的職業(yè)經(jīng)理人。

但顯然，任正非20年來(lái)傾其心血打造的一套管理大法，要徹底打消公司內(nèi)外對(duì)“接班人”等未來(lái)問(wèn)題的擔(dān)憂，仍需時(shí)日。因?yàn)�，正如一位華為員工在論壇中發(fā)出的追問(wèn)，“如果企業(yè)的精神領(lǐng)袖退了，華為的法治時(shí)代是否能夠到來(lái)呢？”

這名員工的擔(dān)憂在公司內(nèi)部有一定的代表性。有行業(yè)人士說(shuō)，華為從上世紀(jì)90年代開始師法IBM等歐美公司進(jìn)行管理變革，并使之深入華為血液，這套管理大法雖被華為的實(shí)踐證明了行之有效。但是其中仍然存在隱患，比如東方企業(yè)文化中以“人治”為核心的“威權(quán)”意識(shí)，與西方以“法治”為核心的管理制度、規(guī)則和約束之間的沖突。過(guò)去這兩者間的矛盾因?yàn)槿握�非本人在企業(yè)中的影響力和非凡控制力而得到了有效調(diào)和。

華為的成功正是來(lái)自于其文化上的東方和管理制度上的西方，這兩者的完美結(jié)合。所謂文化上的東方，即華為創(chuàng)業(yè)至今一再?gòu)?qiáng)調(diào)的“危機(jī)意識(shí)”、“艱苦奮斗”甚至是“獻(xiàn)身”精神，以及“忠誠(chéng)”和“團(tuán)隊(duì)意識(shí)”，等等。這些文化融入到西方管理學(xué)上的制度、規(guī)范、流程，使華為在全球市場(chǎng)上爆發(fā)出驚人的競(jìng)爭(zhēng)力：

一方面，它既擁有東方的優(yōu)勢(shì)，比如低廉的研發(fā)成本，員工敬業(yè)和忠誠(chéng)度，靈活的市場(chǎng)反應(yīng)能力，客戶服務(wù)意識(shí)等等，同時(shí)另一方面，它又具備了西方的特質(zhì)，規(guī)范化、流程化和執(zhí)著的效率管理，等等。

而任正非之后呢，還有誰(shuí)能繼續(xù)拿捏好兩者的分寸，做到水乳交融？

看看強(qiáng)勢(shì)如GE韋爾奇，考察了20年選擇了他的接班人伊梅而特，依舊有種種不如意；聰明如比爾.蓋茨，在他漸次退隱之后，微軟的銳氣和對(duì)技術(shù)、市場(chǎng)的靈敏度在繼任者身上也打了折扣……更不要說(shuō)，剛剛在建立現(xiàn)代管理上摸出點(diǎn)門道的中國(guó)企業(yè)，聯(lián)想、海爾、美的……他們的企業(yè)傳承還是如此嶄新的課題。

華為能走得比他們更快、更遠(yuǎn)嗎？從公司創(chuàng)立即放棄家族化的任正非，能順利完成他的交班嗎？

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