需要向騰訊、Facebook等產品巨頭學習什么（二）

受誰影響：新蛋，Facebook 特點：職能部形式，前后臺迅速聯動

口述：CEO鄧天卓（曾任新蛋美國商業分析師、數據運營產品經理）

我們的第一版產品上線非常快，一個月搞定，那段時間是想到一個功能就立刻上，所有人都撲過去。

后來很快發現問題：酒店后面的定單執行是非常復雜的系統，需要在短時間內構建一套完整的電商體系，結果系統只能支撐上10家酒店，一下子上了100家，用戶一打開超級慢，所有酒店都出不來。

我覺得創業公司在小規模的時候，做任何事都可以非常快，但是會犯無數的錯誤。沒有好的架構，也沒有好的分工，一旦業務上有任何變化，系統都跟不上， 而且根本不知道問題在哪里。這是一個痛苦的階段，所有事情都是緊急的，永遠都在打補丁。在我理解，任何性能問題都是架構問題，想提升性能就要全部推翻。我 們索性踩剎車，業務我寧可不推了，把只用一個月時間搞定的第一版的所有錯誤，用4個月補了回來。

將前臺邏輯挪到后臺的時候，我們第一次意識到產品團隊需要細分。所以目前我們是這樣的架構：

軟件部分被稱作“產品實施部”，幾大塊的負責人都是產品經理：安卓、iOS、WP7、WAP這4個系統由兩個產品經理負責；另一個產品經理負責所有 后臺CMS系統，相當于進銷存系統，它能決定公司的軟件能力；一個產品經理負責用戶研究；最后兩位分別負責交互設計和UI設計。每一個部門都可以驅動新項 目，另外有一個領導來負責協調他們、控制產品節奏，相當于項目經理。

這套架構是一個保證執行力，保證整體效率的捷徑，是我們摸索8個月的結果。橫向按照功能或者實施路徑來分，縱向按照前臺、后臺來分。制度的核心目標 是快速迭代，而且每次更新都要讓用戶看出來。現在互聯網行業對迭代的要求太高了，你三個月前用微博的玩法和現在一樣嗎？人們對于一成不變的東西已經很少有 依賴感了。做互聯網應用應當像拍美劇，為什么最快也要每周更新一集呢？因為每播出去一集就要盡快做調研，在下一集把需要的元素補進來。

另外我們把要銷售的酒店也作為產品，稱為“商業產品組”。我的工作相當于連接商業產品和軟件產品，產品制度已經走得很順了，基本上我現在要什么東西，兩周以后一定能拿到，任何決策后面都連著一串變化，但是新想法的驅動點又很多，于是壓力又轉移到決策這里。

所以，這套體系還需要有—套價值觀，什么項目是公司最應該集中力量去做的，要做優先排序。我們的標準是：可以提高轉化率的是第一位，修理App上的 Bug（漏洞）是第二位，再往后是提升用戶的決策和效率、提升我們的運營效率、減少人力的投入、縮減成本等。項目的主要決策人是那位項目經理，其實這一套 制度是在他的主導下建立的，他是我原來在新蛋的老板。新蛋的產品制度非常復雜，流程非常長，我每個星期要開20多個項目會，但是速度非常快，項目在一個月 里就能完成。

這個制度還有一個好處：不容易被挖走。實際上，我的產品經理不是一個人，而是一個組織，別人挖我的人都沒有用，你挖了我一個，我立刻培養出一個一樣的。我認為所謂“全能產品經理”都是偽命題。我想這套體系未來還會變化，也許下個月的此時又得進行微調了。

下廚房 避免官僚化

受誰影響：豆瓣

特點：不設產品經理，直接分工

口述：CEO王旭升（曾任豆瓣產品經理）

“下廚房”是一個小團隊，并沒有設置產品經理這個崗位。如果負責技術、運營、前端的工程師各有一些對產品的新想法，我們要評估一下是否值得，學習成本不高我們就自己摸索，如果學不了，也許去外面招人，也許請一些兼職或者顧問。

其實這相當于把其他公司產品經理的職能拆分到每個人身上，忘記Title，直接去想要做什么事。

我一直以來的觀點就是不要產品經理。這個職位在國內會引發一些爭議，尤其是在一些大公司里面，產品經理聽起來像是一種權力，可以決定做什么或者不做什么，如果設崗設得不對，很容易形成辦公室政治。

為什么那么多人很向往去豆瓣做產品經理？因為豆瓣整個團隊的產品意識非常好，很少聽到“匯報”兩個字，經常跨層級溝通。豆瓣的產品經理比較開放，任 何運營和技術都能參與到里面，學到的東西很多，技術人員也會教你怎么從數據里看到一些產品層面的問題。而作為產品經理，你要說服的是一群非常有智慧、對產 品非常有想法的技術人員，挑戰很大，而且他們是善意的，基本上也不會介意你的Title。

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