需要向騰訊、Facebook等產(chǎn)品巨頭學(xué)習(xí)什么（四）

受誰影響：扎克伯格，硅谷工程師文化

口述：王淮（曾任Facebook工程師）

Facebook從150人增長到近3200人，從所有人可以做所有的事情，到慢慢演變出產(chǎn)品制度，原本最大的Company Value（企業(yè)價值）是Move fast and break things，后來覺得Break things有點夸張，只剩下Move fast。

承認錯誤、迅速試錯、迅速改錯，這是我們的一個核心競爭力。我們沒有受到Myspace的影響，但是遇到Twitter的時候走過一次彎路，花了大 概半年時間糾正過來了，最后達成共識：不需要太在意這些公司在做什么，但是需要注意的是，最大的威脅在于那些我們現(xiàn)在還不知道的創(chuàng)業(yè)公司。它們做有創(chuàng)意的 事兒，而且那些人做東西的速度、試錯的速度、改正的速度非�？�，大公司反而會慢。

大家都知道，硅谷的工程師本身就很產(chǎn)品化，但是在2007年，F(xiàn)acebook專門設(shè)置了產(chǎn)品經(jīng)理這個職位。工程師在想Idea有的時候會把自己繞 進去，幾乎會立刻想到實施中的難點。之所以需要產(chǎn)品經(jīng)理，是因為他們與我們的思考層次不同，想得可以稍微遠一些。其實這個職位也要懂技術(shù)，在新兵營里都會 被訓(xùn)練能夠解決簡單的Bug。

我的角色是工程師經(jīng)理，我們的小團隊同時并行三四個項目，每個項目的負責(zé)人要么是工程師經(jīng)理，要么是產(chǎn)品經(jīng)理，就看自己是否對這個項目感興趣。我們在座位上花了很多思考，我和產(chǎn)品經(jīng)理挨著坐在中間，可能左邊兩個工程師最近跟我混，右邊幾個先跟他混。

工程師這邊匯報到負責(zé)技術(shù)的副總裁那里，而產(chǎn)品經(jīng)理和設(shè)計團隊都匯報到首席產(chǎn)品官。產(chǎn)品經(jīng)理更懂公司產(chǎn)品的大格局，而我則需要承擔(dān)對工程師的管理任 務(wù)。團隊一般不超過10人，因為硅谷那邊認為一個經(jīng)理管理超過10個人的時候就會出現(xiàn)麻煩。有一點他主外、我主內(nèi)的意思，雖然往上匯報的頭兒不一樣，但是 我們是很難分割開的戰(zhàn)斗整體。

我剛到的時候，這種團隊很少很松散，工程師經(jīng)理也就兩三個，我走的時候有800多個工程師，大概有五六十個工程師經(jīng)理。一個個小團隊冒出來，說明可 以繞著某一個小領(lǐng)域，不停有創(chuàng)新。Security的組開始只有我一個人發(fā)起，最多的時候九個人，最后只剩了兩個，原因是我們已經(jīng)利用機制把那個問題 Automatic （自動化）掉了，這是最期待的結(jié)果：如果有人偷東西會自動報警，你還要保安干嘛呢？

Facebook經(jīng)�？紤]戰(zhàn)略目標(biāo)，公司每六個月會定一次短期目標(biāo)，我們團隊是三個月定一次，只是沒有嚴格的完成指標(biāo)。需要3-6個月完成的項目， 我們通常把它打碎成小一點的，如果時間長，就很難去控制，而且你現(xiàn)在用來做這個決定所依賴的數(shù)據(jù)跟現(xiàn)實，三個月之后就不一樣了�？焖俚�代的前提是計劃夠 短，你的計劃應(yīng)當(dāng)是做你能夠想象的、80%的可能對的東西。

涉及到實施，我們通常會把第一個月的目標(biāo)定得比較死。在立項時，想好這件事最重要的三個特性。以付賬流程為例，首先是能夠把錢付掉，第二個是步驟越少越好，再然后是怎么適應(yīng)各地的支付方式。最重要的一定要盡快盡早滿足。

項目與項目之間難免會接壤，會有些混亂。我一直覺得適當(dāng)?shù)鼗靵y是非常有必要的。像我們組會跟其他組合作，哪些事情是我們組做，哪些是他們做，這是可 以協(xié)商的，把各自的成果合并起來。Facebook的理念是盡可能地共享技術(shù)，與其大家各自玩自己的東西，還不如把力量集中起來，facebook也有工 具組，我們也會共用Code Base（代碼庫），如果你建一套，我也自己建一套，太浪費了。

這里還有一個特點：Facebook主動鼓勵員工換崗，如果一位哥們在我組里待了八九個月，我就開始考慮他是否會待膩了，甚至鼓勵他換到其他組。如果你主動往某個方面去蹭，F(xiàn)acebook會給你很多的機會，我自己原來是工程師，后來成了工程師經(jīng)理。

回國之后，我?guī)椭袊�的公司梳理過產(chǎn)品思路。百姓網(wǎng)的王建碩（微博）是這么多朋友聊下來，感覺是最容易接受硅谷模式的一位CEO了，他一直跟硅谷的步伐邁得比較近，每隔一段時間都會跑過去交流。

但是，有很多做法，中國與外國公司是很不同的。

如果你去和中國的CEO聊，再找產(chǎn)品經(jīng)理聊，會發(fā)現(xiàn)他們對產(chǎn)品的理解并不一樣，這讓我覺得很奇怪。產(chǎn)品經(jīng)理跟工程師的協(xié)調(diào)也不行，很多的時候不知道對方在干什么。

創(chuàng)始人對公司整體的戰(zhàn)略規(guī)劃也會有些欠缺，如果不列出未來三個月的計劃，公司可能一直在救火狀態(tài)。我鼓勵大家建立信息的Vision（遠景），排好先后次序，按照時間推進。

中國工程師在整體理念上畢竟不如硅谷工程師，有時候太重視KPI，只為了完成某個指標(biāo)。在我看來，F(xiàn)acebook很少有冰冷的數(shù)字指標(biāo)。

還有一個麻煩的問題。中國公司更希望考慮商業(yè)化發(fā)展，那么究竟你的創(chuàng)新是來自商業(yè)的需求，還是出自工程師、產(chǎn)品經(jīng)理的角度？在中國創(chuàng)過一段業(yè)的人， 幾乎都更想考慮如何賺錢這個問題。這就讓大家不敢做冒險的生意。蘋果之所以能夠起死回生，最開始是因為iPod，但是讓它飛黃騰達的是iPhone，這些 東西在原來的蘋果是無法想象的，因為原來的蘋果已經(jīng)屬于一個維持的狀態(tài)。我覺得公司應(yīng)當(dāng)有20%的精力花在一些創(chuàng)新的、有爭議的產(chǎn)品上，它也許可以把你的 公司帶入到另外一個很不一樣的狀態(tài)。

在幫百姓網(wǎng)整理思路之后，我希望我的一些硅谷思路可以給他們啟發(fā)。王健碩有一句話讓我很開心，他說Facebook的做法我絕對不會照搬。很高興聽 他這么說。中國團隊到底能不能效仿Facebook這樣的產(chǎn)品制度，或者說能學(xué)到多少，我不清楚，這也許和中外互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境有關(guān)。

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