蘇寧作為傳統(tǒng)企業(yè)電商轉(zhuǎn)型的佼佼者，蘇寧電商的路光明卻荊棘叢生，其所面臨的問題也是傳統(tǒng)行業(yè)電商轉(zhuǎn)型的集體困局。今天我們已經(jīng)再也沒見蘇寧去宣傳曾經(jīng)引以為豪的所謂線上線下同價(jià)策略了，同樣，蘇寧易購(gòu)網(wǎng)站也開始進(jìn)行戰(zhàn)線收縮，在版面上更加聚焦于自己所擅長(zhǎng)的3C和母嬰領(lǐng)域。

營(yíng)銷策略的改變其實(shí)很簡(jiǎn)單，但更難的是經(jīng)營(yíng)理念的改變，這涉及到一個(gè)企業(yè)的基因。如果電商是嫁接在原來(lái)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)之上的分支，那它身上流淌的永遠(yuǎn)都是傳統(tǒng)企業(yè)的血液，也就不能指望他能結(jié)出不一樣的果實(shí)。傳統(tǒng)企業(yè)在線下經(jīng)營(yíng)的是空間，你的品牌、供應(yīng)鏈和產(chǎn)業(yè)鏈、店面數(shù)量等都是你的優(yōu)勢(shì)，但到了互聯(lián)網(wǎng)，玩法卻完全不一樣了，沒有了空間概念，經(jīng)營(yíng)的是互聯(lián)網(wǎng)客戶的時(shí)間，即如何讓客戶愿意在你的電商平臺(tái)上花時(shí)間。在互聯(lián)網(wǎng)，你原來(lái)的優(yōu)勢(shì)其實(shí)未必是優(yōu)勢(shì)，如果還在抱殘守缺，用傳統(tǒng)企業(yè)線下的那一套玩法基本上注定電商之路曲折艱難。

如果把傳統(tǒng)渠道比喻成右手，電商比喻成左手，做電商其實(shí)就是左手打右手，左右手互博是很痛的事，很多傳統(tǒng)企業(yè)往往因?yàn)楹ε峦纯喽x擇了以和為貴的做法，最終錯(cuò)失了發(fā)展先機(jī)。電商要想突破，注定要來(lái)一場(chǎng)自我顛覆的革命。這個(gè)革命的內(nèi)涵包括：

一是革老板思維。

老板是企業(yè)的最終決策者，老板的思維境界和格局決定著傳統(tǒng)企業(yè)電商的成長(zhǎng)高度。很多傳統(tǒng)企業(yè)老板嘴上嚷著說(shuō)要重視電商，要重金投入，在行動(dòng)上卻是另一套。外行人管內(nèi)行人、傳統(tǒng)企業(yè)出身的人管做電商的一批人、把電商當(dāng)成清理庫(kù)存通路、殘品次品都往電商渠道里丟、優(yōu)先傳統(tǒng)渠道供應(yīng)鏈保障等等，諸如此類案例比比皆是。在傳統(tǒng)企業(yè)電商轉(zhuǎn)型中，視野格局如在蘇寧張近東和尚品宅配李連柱的并不多見。蘇寧無(wú)疑是傳統(tǒng)企業(yè)中電商革命最徹底的企業(yè)之一。而尚品宅配則是從2009年就布局家居電商，成立獨(dú)立的新居網(wǎng)進(jìn)行運(yùn)營(yíng)。

二是革組織架構(gòu)。

傳統(tǒng)企業(yè)臃腫森嚴(yán)的組織架構(gòu)是制約電商發(fā)展的組織瓶頸，做電商應(yīng)該是扁平化的高效架構(gòu)，你把電商當(dāng)成企業(yè)的其中一個(gè)部門最后的結(jié)果就是它只能為你創(chuàng)造一個(gè)部門的價(jià)值。在蘇寧在去年的組織架構(gòu)中，蘇寧易購(gòu)是以獨(dú)立企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式在運(yùn)營(yíng)。而由于去年整體運(yùn)營(yíng)效果未達(dá)到理想狀態(tài)，到了今年，蘇寧易購(gòu)不再獨(dú)立運(yùn)作，各地區(qū)公司既要負(fù)責(zé)門店運(yùn)營(yíng)，也要承擔(dān)易購(gòu)在本地區(qū)的銷售業(yè)績(jī)，避免線上線下左右手互博。對(duì)于蘇寧新的架構(gòu)，筆者持保留意見。做電商其實(shí)就是需要左右手互博，需要獨(dú)立運(yùn)營(yíng)給予電商更大的自主空間，一家企業(yè)如果內(nèi)部都沒有競(jìng)爭(zhēng)，如何談面對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)？而且這種競(jìng)爭(zhēng)未必是件壞事，可以共同把市場(chǎng)份額做大。讓各地公司負(fù)責(zé)蘇寧易購(gòu)的銷售業(yè)績(jī)并不靠譜，這涉及到各公司的執(zhí)行力問題，容易走樣變形。在組織架構(gòu)上，蘇寧應(yīng)該學(xué)學(xué)尚品宅配，獨(dú)立運(yùn)營(yíng)本身沒有問題，關(guān)鍵在于是否選對(duì)人，是否給到電商足夠的資源支持。

三是革管理模式。

圖有一顆電商的外衣卻行為模式不變談電商發(fā)展只是癡人說(shuō)夢(mèng)。很多傳統(tǒng)企業(yè)的管理都是軍事化管理，強(qiáng)調(diào)權(quán)威和等級(jí)。其實(shí)看一家公司是否真的是做電商的，就看他們上班穿什么衣服，但凡上班必須穿西裝打領(lǐng)帶又是喊口號(hào)又是誓師大會(huì)的，一定是把電商團(tuán)隊(duì)當(dāng)傳統(tǒng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)來(lái)帶的，這樣的傳統(tǒng)企業(yè)不在少數(shù)。還有一點(diǎn)能看出電商企業(yè)跟傳統(tǒng)企業(yè)的區(qū)別，那就是上班時(shí)間，以筆者多年的電商從業(yè)經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，真正干電商的都是苦逼活，周六上班或晚上加班一定是常態(tài)，一周五天制還準(zhǔn)時(shí)上下班的電商企業(yè)那基本上可以斷定不是玩電商的。如果你知道樂峰網(wǎng)的人都是如此安逸一周五天制還準(zhǔn)時(shí)下班就知道為什么它們能最后落下個(gè)被低價(jià)收購(gòu)的慘狀了。

四是革運(yùn)營(yíng)策略。

在營(yíng)銷策略上，傳統(tǒng)企業(yè)在線下的營(yíng)銷傳播往往強(qiáng)調(diào)的是品牌的廣度，而做電商需要的則是傳播的深度，或者說(shuō)是精準(zhǔn)度。漫天撒網(wǎng)式的傳播早已經(jīng)不適宜電商的發(fā)展。在IT運(yùn)營(yíng)策略上，實(shí)際上在整個(gè)電商角色中，IT技術(shù)的角色越來(lái)越重要，需要更加靈活開發(fā)，遠(yuǎn)非傳統(tǒng)零售渠道的IT系統(tǒng)所能支撐。傳統(tǒng)企業(yè)在電商轉(zhuǎn)型中往往都不愿意拋棄原有的IT架構(gòu)，像蘇寧選擇的就是IBM這種笨象級(jí)的技術(shù)合作伙伴。電商企業(yè)的IT架構(gòu)更建議自身的需要獨(dú)立開發(fā)，而不是找第三方技術(shù)合作伙伴。

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