阿里巴巴登陸紐交所，一條陡峭的崛起線，刻畫出開盤價從68美元，向92美元暴漲的路徑。市場對這家電商巨無霸的認可，也催生出不少新的猜想，比如，暴漲之后的股價，將造就多少持股員工新富豪？

阿里造富沒你想象的那么神

對于真正有才華的中流砥柱者，“票子”意味市場的認可，“位子”標識自我的實現。兩者，一個都不能少。

上市之前，就有好事者算過這筆“造富效應”。一種算法是，阿里員工2.6萬人，就算按照IPO預估價66-68美元算，員工股總計將達413億美元，人均財富159萬美元。另一種冷靜的算法是，絕大部分股票和期權，可能為最重要的1000名員工獲得，假設他們拿到了90%，就相當于得到了50億美元的股票，平均每人也有500萬美元。

顯然，這些都是過于理想化的計算。有媒體做了普及，原來，員工期權價值＝(單股票價值－行權成本)×股份－稅費。股票價值超出了預期，未來可能還有上漲空間，這是積極因素。但是，行權成本卻有很大的不確定性。阿里此前曝出不少員工股私下流通，已被爆炒了數倍，行權成本也相應提高。而且股份的換算，也需要除以相應基數，勢必還會縮水。最重要的，稅與費存在較大彈性，美國稅法規定，不滿1年的持有期，稅率最高達39.6%，并且，阿里對股票還有“優先回購權”，相當于又增加了一筆交易費用。

因此，阿里上市不會帶來那么夸張的神話。對于員工來講，應當保持一顆平常心；而對馬云來講，企業整體激勵機制的戰略設計，尤為緊迫。

一則，身處高位的管理層，收益最豐厚。但是，他們也最沒動力拋股、變現，去享受。因為他們早就擁有了類似的待遇，期權也在預期之中，做出改變選擇的動力，更多是來自對事業的另類追求。二則，身處底層的普通員工，要么入職未久，要么股份有限，加上稅費、持有年限的限制，幾乎吃不到太多掉下來的餡餅。其實，沖擊最大的，還是中層骨干。他們職業選擇的空間更大，套現用錢的動力更足。

一個好的薪酬激勵，應當給員工以合適預期，將自己的職業生涯與企業發展，相互綁定、相互砥礪。比如，在上述的公式中，加入時間的變量，使得離職時間越晚，獲得的財富相應越多，以此形成對忠誠度的保護。特別是，中層員工往往上有天花板，下有再擇業的機會，對其積極性的調動，更應“位子”“票子”互動起來，讓他們對自己成長的預期，與對企業未來的信心，糅合在一條軌道之上。個中技術，考驗馬云的馭人之策。

說到底，興辦企業，還得講究義利之辨。對于真正有才華的中流砥柱者，“票子”意味市場的認可，“位子”標識自我的實現。兩者，一個都不能少。

阿里的成功可否復制

人們猜測下一個阿里巴巴可能出現在健康、文化還是生物產業，其實不必猜測：哪個市場領域簡政放權快，哪個市場領域就可能出現第二個阿里巴巴。

阿里巴巴在全球最重要資本市場的成功，既不同于中國國有資本企業海外上市的路徑，也與其他中國概念股企業所受待遇大相徑庭。這場豪華的IPO盛宴，既為阿里巴巴成為世界級公司作了正式命名，也提出了另一個問題：阿里巴巴的成功能夠復制嗎？

成功的故事通常無法復制，但可以借鑒。企業創始人及其戰略合作者的個人風格、資本運用能力、產業形態等成功模式的差異化，馬云的堅韌、孫正義的遠見、整個公司的理想主義色彩等已被反復總結，但阿里巴巴的成功不全然是個體因素決定的結果，時代構成的市場背景和政策背景同樣起到了孵化作用。這種孵化有時是正向激勵，有時是反向激勵，但都對鍛造阿里巴巴起到了關鍵作用。

馬云開始創業時，正值互聯網風生水起之時。互聯網和傳統消費產品以及服務業的結合在國外已有先例，在國內尚少人問津，這為阿里巴巴后來的崛起提供了廣闊的市場空間。而在產業政策層面，對互聯網經濟發展前景的判斷，對于創造就業崗位的預期，部分也出于對電子商務監管缺乏經驗，“閑不住的手”很少進入早期電子商務領域，這讓電子商務領域成為具備完整市場形態的處女地。強調包容而非監督，極大降低了阿里巴巴的發展成本，而其外資企業的屬性，又進一步減少了從公司結構調整到資本騰挪可能遭遇的風險。

資本市場則從另一個方向推了阿里巴巴一把。國內資本市場基于保護國內投資者的理由，對互聯網公司上市持股計劃提出了苛刻要求，這迫使互聯網企業轉向海外市場，并學習和適應國際資本市場的運作規則。在香港成為公眾公司然后私有化，再在美國成為公眾公司，這一曲折過程既表明也折射出國內資本市場規則對于企業發展沒有起到應有作用，也表明阿里巴巴對國際化資本市場的認識并非一帆風順。但在企業家主導企業的情況下，這種與資本市場的磨合成本，可以控制并最終收回。

由企業家主導而非政府監管主導，壯大一個企業乃至一個產業，是阿里巴巴成功的另一個奧秘。這是一個可以由政府主導復制的模式。今天，人們在猜測下一個阿里巴巴可能出現在健康、文化還是生物產業，其實不必猜測：哪個市場領域簡政放權快，哪個市場領域就可能出現第二個阿里巴巴。

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