季總發現的這個現象，在管理咨詢顧問嚴博士看來，屬于“片面理解ERP的作用所致”。

　　MPS中的“水分”

　　按照ERP的運算邏輯，主生產計劃(MPS)是制定物料需求計劃的前提，也是啟動ERP流程的“第一推動”。主生產計劃的來源，一般是銷售部門獲得的有效客戶定單，再加上維修服務所需的備品備件。此外，企業一般會考慮一定的預測裕量(實際就是庫存)，以應對市場需求的波動。

　　“就是這個‘波動’，讓MPS給出的生產計劃有了一定的‘水分’”，季總一開始對MPS中含有“保險裕量”的做法有看法，現在，問題好象就出在這里。

　　Y公司的產品有一定的季節性，通過開展促銷活動，新的供貨渠道每年都會有所擴大。“為了防止在需求上漲的時候供不上貨，在生產計劃上打出了一定的‘保險系數’，這很正常。”季總說，“但是，這樣做在ERP系統里，會造成物料計劃的混亂”。

　　由于基于MPS的生產計劃中有少量產品并非“按需生產”，而是“為庫存生產”的。如此一來，后續的物料計劃、材料準備、在制品庫存都會同步放大。“原本以‘準確計劃’擅長的ERP系統，受到了‘不確定性’的沖擊”。

　　為何“拉”不動？

　　一直輔助Y公司做管理咨詢的嚴博士認為，Y公司之所以無法實現“拉動”生產的根本原因，是確保“拉動”生產的條件不具備，即主生產計劃和物料計劃都不是100%準確。

　　“拉動”式生產是以恰時管理(Just-In-Time)為核心的精益制造(Lean Manufacturing)體系的中心思想之一。所謂拉動，就是完全以客戶需求為驅動，以“看板”為鏈條，將后道工序消耗的物料，直接作為前道工序的定單，拉動前道工序的生產。

　　“銷售一個，制造一個”是拉式生產的形象說法。“在生產線上，就意味著后道工序每消耗一個部件，就向前道工序發出制造指令”，嚴博士向季總耐心解釋了拉動生產的邏輯。

　　在嚴博士的分析中，Y公司之所以無法拉動生產，并非ERP有什么問題，而是整個生產的驅動邏輯有問題。“整個生產線是以推動的邏輯設計的，即采購計劃、生產計劃、成本計劃，都是圍繞主生產計劃來制定的，這其實是典型的‘批量’生產概念”。

　　不過，嚴博士向季總也指出了這樣一個概念，“拉動生產固然代表著制造業的精益程度，但它的應用條件十分苛刻—良好合作的供應鏈體系、重復生產的模式是重要的前提。”

　　整體的競爭力

　　關于“拉式生產”還是“推式生產”的疑惑和爭論，在很多上了ERP的企業中不同程度都存在。嚴博士的經驗表明，很多企業對“精益制造”和“恰時生產”模式“大有心馳神往之意”，但是，真正實現“拉式生產”需要制造業整體水平的同步提升。不過，Y公司的故事給出了看待ERP的新的角度，這個角度就是“整合就是競爭力”。

　　在生產線上單獨看任何一道工序，都不能將其孤立在整個生產線之外;同樣，一個企業也是整個供應鏈上的一環。

　　“對拉式生產的討論，讓我們更加注重與上下游供應商的合作”，季總后來說，“只有緊密合作，才能減低風險和波動對各自生產線的干擾。”

　　“大家都知道拉式生產可以最大限度地節省成本，提高制造效率”，季總說，“這樣做的動機是，可以提高企業對客戶越來越個性化的需求的快速反應。”

　　但是，“拉式生產”苛刻的運作條件，實際上對處于供應鏈上的所有企業提出了更高的要求，“只有通過整合，才能提高整個供應鏈的競爭力，企業自身才能受益。”