ERP與PDM同時上線 成功的概率有多高？

　　但是這幾年，汽車行業(yè)的快速發(fā)展對產(chǎn)品品質(zhì)以及其個性化的需求越來越高，企業(yè)也愈發(fā)的感覺到無法快速靈活、準確地響應訂單，提高效率的矛盾。現(xiàn)在公司產(chǎn)品的主要市場就是針對終端客戶的個性化定制產(chǎn)品的生產(chǎn)，其中70%左右是按訂單生產(chǎn)。有些產(chǎn)品設計本身雖然技術(shù)含量不高，但是種類很多，目前常用的產(chǎn)品有1300多個品種，基本上有50%的訂單需要在原有產(chǎn)品的系列進行設計上的小修改。

　　業(yè)務本身的特點以及企業(yè)規(guī)模不斷擴大與其管理現(xiàn)狀形成了鮮明的矛盾。因為沒有信息系統(tǒng)的支持，企業(yè)基于訂單拉動生產(chǎn)管理的方式很難實現(xiàn)，產(chǎn)品品種多、客戶定制需求多，物料的計算都是基于手工操作的，不僅計算困難，而且反映速度很慢，導致無論是下單還是物料采購以及生產(chǎn)周期都拉得很長;而圍繞生產(chǎn)相關(guān)的問題中，由于原材料原因造成的問題占所有問題的一半。

　　采購與生產(chǎn)信息的脫節(jié)，生產(chǎn)計劃制定的不準確，也導致了大量的原材料庫存。更不要說由此帶來的一系列關(guān)于產(chǎn)品成本核算、生產(chǎn)統(tǒng)計的日益復雜了。企業(yè)高層管理者一直希望通過此次企業(yè)信息化建設加強對物料、采購、生產(chǎn)等業(yè)務重點環(huán)節(jié)的控制，加快企業(yè)反應。

　　公司雖然信息化也陸陸續(xù)續(xù)地做了些年，可是到現(xiàn)在還仍舊只是一些零散孤立的系統(tǒng)，一直收效甚微。何鴻飛的到來，讓原本劃歸在行政綜合部的幾位IT管理員有了歸宿;通過與咨詢公司的合作，企業(yè)信息化規(guī)劃很快完成。

　　在IT規(guī)劃階段，何鴻飛帶領(lǐng)下的信息化小組協(xié)同外部公司顧問，根據(jù)前期訪談和實際調(diào)研，根據(jù)與領(lǐng)導高層溝通中主要關(guān)心的企業(yè)目前物料管理、訂單管理等方面的問題，建議首先進行ERP的選型和實施工作，然后是繼續(xù)實施PDM(產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理)。

　　可是在需求討論中，技術(shù)部高經(jīng)理認為，因為其前期產(chǎn)品結(jié)果數(shù)據(jù)(BOM有三四千種)整理工作量很大，如果沒有PDM的支撐，很容易導致產(chǎn)品數(shù)據(jù)整理工作混亂，造成以后返工;而目前技術(shù)部門也常常因為圖紙編號亂、產(chǎn)品父子關(guān)系混亂等問題造成圖紙出錯多。無法從圖紙中直接得到產(chǎn)品結(jié)構(gòu)關(guān)系樹，數(shù)據(jù)不準也會影響到ERP的實施。老高極力強調(diào)產(chǎn)品設計是源頭，應先從設計部分開始規(guī)范管理。所以，他堅持認為應該先上PDM，或者ERP與PDM同時上。

　　何鴻飛并不是不理解高經(jīng)理的想法與苦衷，況且，對于他自己來說，如果先上PDM，由于系統(tǒng)涉及范圍小，同時技術(shù)部門人員技能水平較高，實施難度小，系統(tǒng)容易見成效，這也未嘗不可。可是，企業(yè)目前訂單量不小，即使是先上PDM，設計部門會不會也只能忙于新產(chǎn)品的信息化，而對于老產(chǎn)品的物料數(shù)據(jù)、物料清單、工藝路線及工時定額數(shù)可能還是要靠手工錄入?再說，上了PDM是否就能保證ERP能夠順利獲得全部想要的數(shù)據(jù)?這讓他想起，之前，他聽一個朋友講，一個企業(yè)的老總對這個朋友說，他計劃ERP的實施要5年。朋友問他為什么?他說：他要把工廠的全部產(chǎn)品都要用CAD和PDM實現(xiàn)信息化，才能做ERP。這位老總說這話至今已6年了，他確實在6年前購買了PDM，但是這個工廠的老產(chǎn)品至今并沒有信息化，時至今日ERP還是沒有上。

　　ERP和PDM同時上?這主意聽起來倒是不錯，何鴻飛心里也并不反對，可是，對于公司目前的信息化水平，公司僅有的幾個IT人員都是做硬件維修軟件維護的工作，基于管理軟件知識了解和開發(fā)能力都不強勢，更不要說其他人員了。兩個系統(tǒng)同時上，各個部門能否勝任和配合這個過程?該如何規(guī)劃二者上線工作的進程和步驟?風險和困難會不會比較大?

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