永大（中山）有限公司ERP系統實施案例

　　是的，永大(中山)有限公司確實是國內膠粘帶企業的杰出代表，它創建于1984年，是國內第一家專業從事壓敏膠粘帶研發及生產經營的廠家，在業內具有崇高的地位，擁有龐大的用戶群和良好的市場口碑。

　　經過20多年的發展，永大已擁有廣東中山小欖總部、江蘇無錫工廠和浙江杭州工廠三大壓敏膠粘制品生產基地，總占地面積21萬平方米，壓敏膠粘帶的年生產能力達12億平方米，全公司年產值累計達10億元，產量、銷量、納稅均居全國同行業之首。2007年，永大公司被評為中國名牌企業(全行業僅三家)，在莊嚴的人民大會堂接受了國家的授牌儀式。

　　隨著國際國內市場競爭日趨激烈，機遇和挑戰并存。在新的形下，永大決策層明確提出貫徹新的第三個五年規劃(2007-2011)，即實施“互聯動力、數字化管理、工業化革命和環保增值”四大戰略，而其中數字化管理的核心，就是通過信息化建設不斷推進管理創新、觀念創新、技術創新和服務創新，進一步改善內部管理，建立現代企業管理制度和運作機制，從而達到擴大產品市場占有率和促進公司效益提升的目標。

　　實施ERP系統，成為永大執行數字化管理戰略的重要措施，中國名牌企業將借助ERP系統煥發出更亮麗的光彩。

　　永大ERP選型路

　　ERP項目選型如同談婚論嫁一樣，其實是實施企業和ERP公司相互了解并對實施目標達成共識的過程。

　　永大對ERP的選型頗為慎重。從2007年1月開始，在選型過程中在對國內外十多家一線ERP廠商進行了全面的評估。在選型過程中安排了產品總體演示、企業實際數據導入模擬運行并驗證等多個考察環節,在雙方交流溝通的過程中，天劍由于表現出高度專業的知識水準、敬業的職業精神。以及確保ERP成功實施的堅定信念，給永大留下了深刻印象;而通過與永大的調研和交流，天劍也對永大信息化需求和業務特點有了更深入的了解，并以此為基礎，結合天劍的經驗，制定了解決方案。

　　另一方面，天劍公司采用完全自主知識產權的產品，已經在廣州宏昌膠粘帶廠成功實施了包括ERP、MES、CRM、OA在內的綜合自動化系統。廣州宏昌膠粘帶廠是行業內另一家中國名牌企業，也是國內首家成功實施ERP的膠粘帶企業，無論從產品、工藝制造流程、企業規模與永大公司極為相似，天劍在宏昌項目上取得的成功經驗，無疑增強了永大成功實施ERP的信心。

　　溝通充分，水到渠成。永大與天劍于2007年8月簽約，雙方決定通力合作，共同努力，鑄造又一個膠粘帶行業ERP成功典范，永大ERP系統的實施拉開了序幕。

　　項目實施

　　1)組織落實，高度重視

　　好的開始是成功的一半。在ERP項目啟動的時候，永大在天劍顧問的指導下成立了三級項目實施組，永大何漢健總經理親自任領導小組組長，并主持召開了項目啟動大會。永大各部門經理、主管共60多人參加了會議，天劍公司作為ERP項目的合作方由孟總帶隊出席了會議。在啟動大會上，天劍項目經理胡高明宣讀了項目內容和實施計劃，永大項目負責人林經理宣布了項目管理制度，天劍孟總著重分析了項目實施的要點和難點，表達了成功實施項目的信心，永大何總最后作了重要講話，強調了ERP項目對企業的重要性，要求企業全員要有認真參與的態度和追求卓越管理、戰勝習慣勢力的決心。

　　2)嚴格制度，認真執行

　　ERP系統的實施是一場企業的管理變革，需要企業真正下決心去做，并建立和執行嚴格的項目管理制度，否則就會“葉公好龍”，無果而終。為了保證項目工作的順利進行，天劍和永大共同成立的聯合項目組經過認真考慮，從項目啟動的時候就制定出一套嚴格的實施制度，要求各級項目組成員都必須嚴格遵守和執行，對工作表現積極者進行獎勵，反之則進行處罰，實踐證明，嚴格的項目管理制度使ERP系統的推行在企業形成浩蕩之勢，穩健前行。

　　3)重視需求，量體裁衣

　　ERP系統功能是否能真正滿足企業的實際管理需求，是ERP系統實施成敗的關鍵。無疑，ERP系統的原型產品中包含了大量國內外先進的企業管理思想，學習并運用這些先進的管理思想是企業實施ERP系統的一個重要原因，但如果企業不根據自身特點進行認真思考對ERP系統功能的取舍與調整，而只是無原則地圍繞ERP系統調整自身的經營業務流程，則就會象“削足適履”一樣，最終會造成企業管理上的不順暢，乃至項目最終宣告失敗。

　　因此，軟件服務商要重視企業的需求，主動與企業共同了解清楚企業的實際情況，進行必要的客戶化開發，從而做到“量體裁衣”，這才是確保ERP系統適合企業應用的正確方法。當然，這需要軟件服務商具備良好的需求調研、系統分析和客戶化開發實施，更重要的是，這需要軟件服務商具有為客戶負責而不惜自身投入更大成本的合作精神和對項目的負責態度。

　　在永大項目的實施中，雖然天劍采用的是具有膠粘帶行業特色的ERP產品版本，但永大作為中國名牌，決非浪得虛名，它經過20多年的穩健發展，在自身的管理上已積累了一些與別的企業不同、而且經過實踐證明更加適合自己的管理方法，這些“永大特色”的管理方法需要在永大ERP系統中得到實現，從而成為了永大ERP的個性化功能需求。為了能夠深入了解永大的這些個性化需求，天劍實施顧問入駐企業，通過為企業各崗位員工進行ERP系統的分模塊功能介紹和共同探討，引導和提煉出企業更細化的信息化管理需求。經過詳細調研和系統分析，天劍-永大聯合項目組形成并確認了各部門的需求調研報告與總體需求報告，并以此作為永大ERP系統在天劍ERP產品基礎上所要進行客戶化開發的需求依據。

　　4)克服困難，解決問題

　　大型ERP系統的實施是一項復雜的系統工程，永遠存在著難點，只有下定決心，總結經驗，排除萬難，才能到達成功的彼岸。ERP系統的實施是企業管理思想的升級和管理流程的優化，勢必造成企業各部門間利益和工作職責的重新分配。在項目推行過程中，部分員工存在抵觸心理在所難免，永大項目也同樣遇到這樣的問題。

　　在實施過程中，聯合項目組嚴格要求企業各操作崗位完整，及時、準確地錄入數據，為企業管理和決策提供有效的輔助信息。同時明確，聯合項目組經過詳細調研所確定的流程，都是從企業總體利益的層面考慮制定的，業務部門各崗位必須認真執行，不能有任何本位主義的思想。

　　在永大項目的實施過程中，雖然項目組在這方面給大家打了預防針，但問題還是出現了，具體情況是這樣的：按永大原來的采購入庫流程，是由采購部下訂單―>倉庫收貨―>財務部付款，在這個過程中，采購部的訂單數與倉庫實際收貨數常常是存在差異的，因此會造成采購部未能及時準確地掌控好實際收貨數量，而是以倉庫反饋數量為準，如果倉庫未能準確反饋實際數量，采購人員不能第一時間掌握真實信息，一方面會造成應付款的錯漏，給企業帶來直接經濟損失，另一方面也影響了采購計劃的準確執行，造成生產原料的短缺或不必要的庫存積壓。同時，在整個流程中，沒有考慮到對原料的質量檢驗，給后續的生產部使用原料和財務部對不合格原料的理賠追溯等工作帶來了隱患。

　　項目組在調研過程中敏銳地發現了以上的管理問題，經過分析，擬定了新的采購入庫流程：采購部下訂單―>采購部收貨―>質檢部進行原料檢驗―>倉庫接收合格原料―>財務部付款。新的流程要求采購人員在收貨時需要明確到貨數量，并通知質檢人員做檢驗，經過檢驗合格后，再通知倉庫進行收貨，貨物進倉后最后通知財務部支付貨款，新的流程使得采購與倉管間相互監督，比舊的流程更嚴密，管理更規范;同時，新流程中所有的數據都是通過ERP系統統一管理和流轉共享，使采購、質檢、倉庫、財務部門的相關人員都能第一時間掌握并處理相關信息，ERP系統功能和新的流程制度相輔相成，成為給企業把關的“哼哈二將”。

　　就在采購入庫新流程和ERP采購模塊同時推行的時候，相關操作人員表示不適應，抱怨系統增加了他們的工作量，由于是ERP項目剛剛啟動，手工、電腦兩套系統并行，確實使操作人員在這段時間里的工作量急劇增加，個別員工更表現出明顯抵觸情緒，使系統此模塊的實施停滯不前。經驗豐富的天劍實施顧問立即采取措施，在與業務部門的主管領導說明情況、取得共識后，加強與具體操作人員溝通，曉以利害，加強關懷與鼓勵，最終得到各級人員的支持和認可，新的流程得以順利推行，有效地堵住了企業原有的漏洞，促進了企業管理的規范化，提高了企業管理的水平。

　　實施成果

　　實施ERP系統后，永大各部門甩掉了所有的“信息孤島”，整個企業的管理信息完全融為一體，各部門數據按權限充分得到共享，全公司的業務報表都能及時在ERP系統中自動輸出，有效地減輕了業務層進行數據統計處理的工作量，極大地提高了決策管理層把握全局的應變速度和準確性。

　　永大通過實施ERP系統也取得了明顯的經濟效益。經過初步統計，企業的銷售收入增加12%以上，而庫存明顯下降，節省了大量流動資金，企業訂單執行的出錯率也大大降低、交貨準時率大幅度提高，產品質量和客戶滿意度也在原來的基礎上得到了進一步的提高，中國名牌的稱號更顯得實至名歸。

　　實施體會

　　每個幸福的家庭都是一樣的，每個成功的項目在實施過程中的方法和過程也都大體相同，以下是我們在永大項目的實施體會，它是天劍實施方法的又一次成功驗證。

　　1)規范的項目管理方法，有效的實施推進措施。

　　項目經理每月初必須及時做好項目的當月計劃及上月總結，在實施工作中嚴格按計劃來執行，具體工作要安排到每周甚至每天;及時跟進項目進度，充分溝通，做到事前計劃、事中控制、事后彌補。只有強有力的項目管理，才能保證ERP實施成功。

　　2)數據的完整性、及時性、準確性是信息化成敗的關鍵。

　　信息管理中最重要的就是數據，如果數據不能完整、及時、準確地錄入，系統產生的結果將是片面的，不真實的，也就不能及時將企業現狀反饋給企業決策者。

　　3)企業是實施ERP的主體

　　ERP不僅僅是一套軟件，更是企業管理思想的體現，企業員工是信息系統的主人，在實施過程中應采取逐漸由學習到參與，從參與到主導的步驟。如果最后不發展到企業為主導的階段，ERP系統的實施即使上線，也不會得到鞏固。

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