ERP規劃對于ERP實施的效果乃至成敗有非常大的關系，但ERP的規劃涉及的面很廣，本文主要從ERP選型或者預算分配方面的規劃來做個簡單分析。

通常實施ERP的費用包括三個部分，一部分是購買軟件的費用，另一部分是顧問輔導費用，第三部分是二次開發的費用。

這三部分的費用如何規劃才比較合理，我想先從思維方面來做說明，在一部分的企業負責人的腦子里認為，ERP就是一個軟件，我買個軟件回來就可以用了，即使不怎么會用也可以按照操作說明來自學，或者即使需要顧問輔導也是來教教員工如何使用這個ERP軟件產品。基于這種思維，在簽訂購買軟件合同的時候，通常只附帶很少的顧問天數和費用，也就是說，顧問費用相比ERP軟件產品的費用來說只是其中很少的一部分，在這種情況下，ERP實施的效果可想而知。

ERP 是一個龐大而復雜的系統，就算是ERP專業人士，如果你沒用過某個ERP產品，想熟悉都需要很長時間，何況是企業的非專業人士呢。因此，必須要顧問來教會使用ERP產品，讓員工了解ERP中自己負責的模塊數據的來龍去脈，這樣才可能在出現數據異常的時候知道如何處理。這是最基本的，需要顧問輔導的部分。另外，ERP顧問并不僅僅是教會用戶如何使用ERP系統，這其實并非ERP實施顧問的主要工作或能力需求，更加重要的是，顧問要引導企業整合優化流程，采用 ERP的管理方式結合企業的實際情況來給企業做BPR（業務流程重組）。以達到流程可控和效率提高的目的。而這部分需要比較多的時間，顧問一定要了解企業的現狀才可以去引導企業做BPR，了解完企業的實際情況以后，顧問要跟企業一同來制訂新的游戲規則，也就是新的流程，結合了ERP系統的新流程。完了以后，顧問需要跟企業來對新的流程進行測試和驗證。在確保流程的可行性和流程的高效性符合客戶的要求或信息化的目標。在多年的ERP咨詢輔導中，總結的經驗是，軟件再怎么好，如果沒有顧問的指導或者說顧問指導不夠，ERP實施是不可能取得滿意的效果的（除非公司內部有人有該ERP的實施能力）。有個實例，就是我的一個朋友的公司，幾年前采購了某國外知名品牌的軟件產品，花了好幾十萬軟件費，實施了幾天就停下來了，因為當時沒有簽訂具體的顧問服務天數，工廠在做了幾天培訓以后，覺得顧問費用太貴（當時的顧問費是每天800美元，相當于6400元人民幣左右）。所以一停下來就再也沒做起來，內部MIS人員技術很厲害，在購買的ERP的數據庫里面做了大量的外掛程序，ERP系統本身提供的功能卻不會使用，變成企業的一個擺設。

第三個方面是軟件的二次開發。市面上我們看到的ERP軟件，基本都是套裝軟件，所謂套裝軟件就是產品，同一個版本的軟件賣給哪個客戶都是一樣的。但是，每個客戶的情況是不同的，暫且不說不同的行業的企業有很大的差異，就是同一個行業的不同企業，每個企業也是有或多或少的差異。這種差異可能是流程上的，也可能是功能面的。企業管理方式的差異或者老板關注的側重點不同，甚至是一個工作的習慣，都可能是每個企業的差異。這些差異必須在軟件中得到體現，或者說得到滿足，就必須做二次開發。而且，二次開發是ERP實施中必須規劃到的內容，不要提到二次開發就不高興。我最近在跟一個客戶聊天，他的觀念就是這樣，認為我花了這么多錢買了你們的產品，你的產品就應該包含我的這個“普通”的需求，否則就是你們的產品不完善，你們趕快完善后再給我用。而且是免費的，我不會為這個需求花錢的。還好的是最后還是想通了。所以如果在購買產品的時候不規劃到這部分費用預算，可能會導致項目預算超標，甚至因此客供雙方鬧得不愉快，影響合作。

還有一個問題就是，很多企業管理人員會覺得在ERP上線初期發現不了需要做二次開發的內容，或者認為既然ERP產品有這么多客戶在使用，我們這種企業沒什么特殊，所以就不需要做這方面的預算。其實不然，二次開發在系統運行的各個階段都有可能產生，有些是在ERP選型完成就知道有哪些內容需要修改，有些是在做完系統培訓或模擬的時候，發現系統的作業方式跟企業的作業方式有差異，必須修改才行；其實更多的二次開發需求是在上線后，因為隨著對系統理解和應用的深入，用戶對ERP的了解面越來越廣，就會發現越多的問題和不適應的內容。這些就需要用二次開發來解決。

我們看到的那些大型企業，實施一套ERP系統往往要花上幾年的時間才能全部完成，而且這個過程中始終都有顧問在支持的。最后的效果是，顧問離開這家企業，企業已經具備了自我學習、自我完善的能力，也就是具備了自我造血的功能。這才是最好的結果。