成功實施ERP 客戶方應該做些什么？

　　ERP的實施是ERP實施方與客戶共同完成的的項目，具有典型的項目管理特征，不管是哪一方都需要按照項目管理的指導思想進行項目實施，ERP由于他所代表的整合理念與管理流程，在項目實施過程中更需要有一套正確的指導思想進行指導實施。根據眾多項目的實施經驗與教訓，我將從幾個重要方面來闡述作為客戶方如何組織ERP的項目實施。

　　ERP中客戶方的主要工作

　　在闡述如何實施ERP項目之前，我先談談ERP實施的主要階段，在ERP中的實施主要分為項目計劃階段，制度規劃階段，上線準備階段，正式上線階段與討論優化階段。

　　項目計劃階段需要公司的各個部門知道ERP是什么，具備怎樣的正確觀念才能在企業中應用成功，ERP能夠順利實施的企業一般對ERP具體能夠幫助企業到底能夠做哪些事情，ERP幫助企業的特長在哪里一開始就有清醒的認識，而且該觀念在項目的任何階段都成為高層主管堅定不移的信念支持，從不因為小的功能不滿足就否定整個的ERP。這個階段要配合實施方制定切實可行的計劃，輔助實施方盡快的了解企業，便于共同構筑ERP的運行模式。

　　開好項目的啟動大會，使上下同心，鼓舞士氣，使支持的人更加支持項目，使那些反對的不支持的人認識到領導者的決心，盡快融入到ERP的支持隊伍中來。

　　制度規劃階段一般是ERP實施中的重頭戲，包括接受ERP產品及概念的系列培訓，整理收集ERP運行的數據，制定適合企業的一整套ERP流程，在這個階段，企業的項目組應該堅持先學好ERP，在了解ERP能干什么的前提下，來構建系統。

　　上線準備階段通常為檢查基礎數據，對ERP系統不能吻合的部分進行修改調整，錄入期初數據，進行ERP的仿真演練及試運行。該階段一般是非常忙碌的階段，因為新系統使用前的工作最是忙碌，很多工作需要并行，數據不準的需要修正，流程不符的通過仿真運行需要修正，企業的期初數據需要收集整理等，這一系列的工作都需要做好計劃與準備，在這一階段通常也最容易產生對系統的懷疑，在碰到挫折的時候，在碰到與本身利益相沖突的時候，這個階段容易在公司中產生各種認識，ERP忙半天不能解決我們的問題，工作沒有減輕，主要為其他人干的?

　　ERP成功不了，不適合我廠的特性等等。原先沒有流程概念的企業各層需要建立起企業的一套完整流程。

　　正式上線階段通常指ERP系統實際運用起來，包括在ERP中開始處理數據，運行流程。這個階段一般應每天檢討項目情況，逢山開路，遇水搭橋，而且項目負責人提前建立一套應急機制，以免問題發生時找不到責任人，如碰到新增品號找誰申請，碰到未曾確立的流程如何反映，如何處理等，這些一定要在使用著中提前下達指示，讓用戶清楚的了解碰到問題的流程處理，顧問及企業內項目骨干應每天到崗位巡視，檢查應用情況及解決疑難問題。

　　討論優化階段通常在第一次正式月結后進行對項目的應用情況進行總結，確立改進的目標及擬定采取的措施，應用狀況良好的項目即可進行項目的結案大會，標志著項目由實施階段轉入后期維護階段。

　　客戶方如何組建項目組織

　　項目的開始就是要組建一個項目組織，對企業來說，常見的項目組織有兩種模式，一種通常為由各部門抽調相應的人員組成ERP項目組，項目開始時期就由該項目組負責選型，負責實施，項目經理由懂管理的高層領導專職負責，這種項目組織責任明確，專門為ERP而設立，從始至終有專人負責，故在項目實施過程中職責清楚，對ERP的實施是強有力的保障。

　　一種項目組織為項目經理由某個部門的經理負責，項目小組成員臨時由各部門的人員組成，在不同的階段選派不同的人支持項目，該項目組織因為從始至終負責的人員與分工受制于兩個領導，及項目經理及部門經理的雙重領導，項目組成員不固定，容易造成項目工作的推委，拖拉，項目工作也因前后的承接性不好質量上容易受到影響，特別是在流程規劃的時候，懂得企業整體流程的人員不多，不便于發揮ERP的整合功能。

　　項目組織建立完成之后應在項目組織內進行明確的分工，使項目組成員明白各自的角色定位，應承擔的工作內容等。在ERP的項目組織中通常有如下角色，企業的一把手是項目組的教練，負責場外掌控項目，給出戰略指導，人員發生問題時，負責調換團隊成員，項目經理是一只球隊中的隊長，負責與實施方的項目經理溝通，負責在本企業內部組織資源，完成各項實施任務，負責發現問題并盡力解決問題，一方面求助顧問，組織內部人員探討解決之道，一方面負責向企業的一把手匯報項目狀況，定期召開內部的ERP項目階段會議。項目經理需要理解ERP，理解問題的實質，解決部門間的爭端，未決問題提交高層解決。

　　來自各個部門的骨干及項目組成員，必須熟悉本部門業務，負責本崗位的產品功能學習，本崗位數據收集，流程制定，期初數據收集等，除了本身學好產品功能外，還要擔任部門內的講師，負責將ERP的產品與應用在內部推行。信息部即計算機室的人員負責系統的維護，數據庫的備份等系統管理工作。還有一類編外或編內人員，及各個部門的經理，有的劃入項目組，擔任業務組的組長，有的沒有劃入項目組，但各部門的經理都是本部門ERP項目實施的責任者，需要選配合適的人員支持項目，負責本部門的流程梳理等，應該成為ERP應用的支持者和帶頭人。

　　如何組織好項目培訓

　　在ERP的實施過程中培訓貫穿始終，那么作為用戶方來說，如何組織好培訓，聽好培訓內容，多多吸收ERP的理念呢?在客戶方經常碰到的有幾種觀念影響了對ERP知識的吸收。

　　第一種為拿原有觀念或系統來與培訓內容對照，如果接受培訓的人使用過其他系統，通常有兩個極端，一是用原系統的所謂優勢來對照新的系統，觀念固執，或者用原系統的一個或幾個點的功能來盲目的否定新系統，這類人在項目中不能起積極的作用，力量強的時候容易在項目還未上線就夭折了。二是積極發現新系統的優勢，利用原先的基礎盡快理解掌握新的系統，成為實施中的骨干，積極推動項目的實施。

　　第二種是只從本身需求出發，不理解流程，培訓中容易用現有的部門工作進行套用，不利于對新系統知識的的吸收。

　　第三種為缺乏計算機的基礎就加入了培訓的大軍，ERP是借用計算機的手段來管理企業的系統，ERP的學習需要理念與操作并行，操作與演練是為了加深理解，更好的掌握系統，因此計算機的基礎就成了必備的技能。對于基礎薄弱的企業在真正開始ERP的培訓之前就應該做好計算機基礎的培訓。

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