ERP的目標(biāo)、內(nèi)涵與方法如何深化應(yīng)用？

　　十年前，我基于對(duì)國(guó)家信息化發(fā)展戰(zhàn)略、中國(guó)企業(yè)管理現(xiàn)狀和我國(guó)ERP應(yīng)用現(xiàn)狀的研究和實(shí)踐，提出了我國(guó)企業(yè)應(yīng)用ERP的戰(zhàn)略目標(biāo)。時(shí)至今日，我認(rèn)為該戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)現(xiàn)階段我國(guó)企業(yè)深化應(yīng)用ERP仍具有實(shí)際意義。

　　宏觀目標(biāo)：就是在學(xué)習(xí)、研究和應(yīng)用ERP的基礎(chǔ)上，通過(guò)管理創(chuàng)新，改變企業(yè)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式，帶動(dòng)企業(yè)管理現(xiàn)代化，努力促使企業(yè)管理水平和生產(chǎn)力水平實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。核心是管理創(chuàng)新與跨越式發(fā)展。這里的“業(yè)務(wù)模式”泛指企業(yè)供應(yīng)鏈體系中各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的方式與流程;“企業(yè)管理現(xiàn)代化”則泛指管理思想現(xiàn)代化、管理方法現(xiàn)代化、管理組織現(xiàn)代化和管理手段現(xiàn)代化;“管理水平和生產(chǎn)力水平”則泛指一個(gè)企業(yè)的管理效率、生產(chǎn)率和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

　　微觀目標(biāo)：提高員工整體素質(zhì)、重組業(yè)務(wù)模式、優(yōu)化企業(yè)資源配置、加強(qiáng)市場(chǎng)預(yù)測(cè)分析、確保連續(xù)均衡生產(chǎn)、強(qiáng)化財(cái)務(wù)分析控制、壓縮生產(chǎn)周期、降低庫(kù)存量、減少資金占用、加強(qiáng)基礎(chǔ)管理、推進(jìn)企業(yè)信息化建設(shè)等

　　量化目標(biāo)：預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率、訂單準(zhǔn)確率、計(jì)劃準(zhǔn)確率、期量準(zhǔn)確率、成本費(fèi)用利潤(rùn)率、全面預(yù)算準(zhǔn)確率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率、信息準(zhǔn)確率、企業(yè)創(chuàng)新比率、專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)比率、投資利潤(rùn)率、投資回收期等

　　關(guān)于深化應(yīng)用ERP的思路與方法，我一直認(rèn)為關(guān)鍵是要研究和落實(shí)以下四個(gè)問(wèn)題。

　　一是增強(qiáng)企業(yè)主體意識(shí)。“意識(shí)是看不見(jiàn)摸不著的，但意識(shí)又是客觀存在的，并直接主導(dǎo)和影響著人類(lèi)社會(huì)各項(xiàng)活動(dòng)的進(jìn)程和效果。在企業(yè)管理創(chuàng)新、協(xié)同商務(wù)、ERP、 BMR和企業(yè)信息化領(lǐng)域也同樣如此。”意識(shí)不轉(zhuǎn)變，且不能落到實(shí)處，再好的理念、方法、技術(shù)、軟件和網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)都將無(wú)濟(jì)于事。

　　二是一定要充分認(rèn)識(shí)國(guó)家信息化發(fā)展戰(zhàn)略和深化應(yīng)用ERP戰(zhàn)略的目標(biāo)與內(nèi)涵，同時(shí)要制定明確量化的ERP應(yīng)用目標(biāo)。關(guān)于目標(biāo)量化問(wèn)題，時(shí)至今日社會(huì)上仍有一些觀點(diǎn)認(rèn)為“目標(biāo)量化沒(méi)有意義，不能為了目標(biāo)而目標(biāo)”。我對(duì)此百思不得其解，目標(biāo)量化為什么會(huì)沒(méi)有意義?目標(biāo)真的就不能量化嗎?難道ERP應(yīng)用目標(biāo)量化比國(guó)家GDP目標(biāo)量化還要難嗎?

　　三是要引入業(yè)務(wù)模式重組，并著力推動(dòng)業(yè)務(wù)模式重組，這是因?yàn)榇罅垦芯颗c實(shí)踐表明“流程從屬模式，模式從屬戰(zhàn)略”，它們之間也是一種協(xié)同的供應(yīng)鏈關(guān)系。

　　四是加快ERP應(yīng)用集成，畢竟目前我國(guó)大多數(shù)企業(yè)ERP應(yīng)用尚未集成，而集成又是應(yīng)用的基礎(chǔ)和標(biāo)志。

　　關(guān)于為什么要引入并著力推動(dòng)業(yè)務(wù)模式重組，我認(rèn)為：無(wú)論什么企業(yè)都要有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略必然要有很多先進(jìn)可行的業(yè)務(wù)模式來(lái)支撐。其次，由于我國(guó)企業(yè)管理粗放，很多業(yè)務(wù)模式不盡科學(xué)合理，嚴(yán)重影響企業(yè)的快速發(fā)展。第三，僅有信息技術(shù)的集成應(yīng)用，而沒(méi)有與業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)流程重組的有機(jī)結(jié)合，我們也難以實(shí)現(xiàn)深化應(yīng)用的總體目標(biāo)。第四，業(yè)務(wù)流程是一組相互關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)活動(dòng)的集成，不是憑空設(shè)計(jì)重組、孤立存在的，它遵循企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的客觀規(guī)律。一個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程是否合理、高效，將取決于這個(gè)企業(yè)的協(xié)同商務(wù)、供應(yīng)鏈、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、產(chǎn)品研發(fā)、物料采購(gòu)、產(chǎn)品制造、財(cái)務(wù)成本、物流配送、售后服務(wù)等業(yè)務(wù)模式的先進(jìn)性和可行性。

　　下面我們舉例說(shuō)明：

　　關(guān)于產(chǎn)品研發(fā)模式：是企業(yè)自己研發(fā)，國(guó)內(nèi)產(chǎn)學(xué)研合作研發(fā)，還是以資金或市場(chǎng)換技術(shù)，還是通過(guò)并購(gòu)國(guó)外同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)，直接獲取世界先進(jìn)技術(shù)，不同的研發(fā)模式，其業(yè)務(wù)流程是不盡相同的。

　　關(guān)于產(chǎn)品制造模式：我國(guó)是制造業(yè)大國(guó)，但不是強(qiáng)國(guó)。這一方面有賴(lài)于我國(guó)企業(yè)和國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力的提升，從而贏得世界范圍很多訂單，同時(shí)我們也要清醒的看到世界先進(jìn)工業(yè)國(guó)家為了保持自己的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，它們把那些低附加值的生產(chǎn)加工業(yè)務(wù)外包到亞洲和第三世界國(guó)家，為我們贏得訂單創(chuàng)造了一個(gè)很好的機(jī)遇。因此我國(guó)企業(yè)要盡快改變幾十年來(lái)形成的“小而全，大而全”的制造模式，也要逐步的把一些低附加值的業(yè)務(wù)外包出去�？上攵�知，不同的制造模式，其業(yè)務(wù)流程也是不一樣的。

　　關(guān)于成本管理模式，目前我國(guó)企業(yè)沿用的是基于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的成本管理制度，如果要提高成本管理水平，引入基于管理會(huì)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)成本制度，那么其業(yè)務(wù)流程也是不一樣的。

　　從創(chuàng)新角度審視ERP應(yīng)用案例

　　下面我們討論幾個(gè)應(yīng)用案例。從縱向比較眼光看問(wèn)題，這些企業(yè)ERP應(yīng)用已經(jīng)取得明顯的績(jī)效，但是從橫向比較和我們深化應(yīng)用ERP，推動(dòng)企業(yè)管理創(chuàng)新這個(gè)角度看問(wèn)題，這些ERP應(yīng)用案例還是有很多問(wèn)題是值得探討的。

　　案例一：某企業(yè)ERP項(xiàng)目實(shí)施已經(jīng)結(jié)束，通過(guò)驗(yàn)收。但現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研發(fā)現(xiàn)這個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃不準(zhǔn)確，零部件生產(chǎn)裝配不協(xié)調(diào)，交貨準(zhǔn)時(shí)率不高，企業(yè)資源不能優(yōu)化配置，企業(yè)效率低等現(xiàn)象。深入分析是這個(gè)企業(yè)在接到訂單后，未能將產(chǎn)品分解成零部件來(lái)編制生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃和組織生產(chǎn)調(diào)度，未能對(duì)生產(chǎn)能力進(jìn)行平衡分析，以致到產(chǎn)品總裝時(shí)才發(fā)現(xiàn)上述問(wèn)題，為時(shí)已晚。

　　案例二：某企業(yè)ERP項(xiàng)目實(shí)施已經(jīng)結(jié)束，通過(guò)驗(yàn)收。但現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研發(fā)現(xiàn)這個(gè)企業(yè)按照ERP下達(dá)的生產(chǎn)計(jì)劃卻有很多產(chǎn)品來(lái)不及包裝的現(xiàn)象。這些來(lái)不及包裝的產(chǎn)品拿到第一道工序重新化凍，冷凍，這意味著料有一定的損耗，工、費(fèi)是百分之百的損耗。顯然這種現(xiàn)象是企業(yè)不希望看到的。深入分析是這個(gè)企業(yè)事先未能對(duì)生產(chǎn)線的關(guān)鍵工序和節(jié)拍與長(zhǎng)度進(jìn)行能力分析，并按照瓶頸工序和生產(chǎn)線的節(jié)拍與長(zhǎng)度下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃。

　　案例三：某企業(yè)ERP項(xiàng)目實(shí)施已經(jīng)結(jié)束，通過(guò)驗(yàn)收。但現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研發(fā)現(xiàn)這個(gè)企業(yè)ERP應(yīng)用尚未集成，車(chē)間計(jì)劃仍是手工編制，車(chē)間作業(yè)信息按日統(tǒng)計(jì)，ERP運(yùn)行的一些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確等現(xiàn)象。深入分析表明這個(gè)企業(yè)ERP應(yīng)用未能與業(yè)務(wù)重組實(shí)行有機(jī)的結(jié)合。

　　案例四：某企業(yè)表面來(lái)看存在原材料短缺，零配件不配套，生產(chǎn)計(jì)劃準(zhǔn)確率不高等實(shí)際問(wèn)題，深入分析是由于每年采購(gòu)的原材料約有30-40%是次品，以及企業(yè)倉(cāng)庫(kù)和財(cái)務(wù)監(jiān)管不嚴(yán)所引起的。此時(shí)，我們僅用ERP軟件和信息技術(shù)來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題是不行的，必須引入業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)流程重組，與供應(yīng)商形成長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，同時(shí)要加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理，特別是貨物入庫(kù)驗(yàn)收管理和財(cái)務(wù)分析管理。

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