制衡法則 發揮CIO在ERP實施中的作用

　　但一般企業信息部門在企業的地位并不高，它是一個非創收部門，而且“內耗”很大的部門。企業只看到信息部門只是個信息網絡的管理部門，費用消耗部門。因此企業并不重視信息部門，顯然信息主管的地位就不會高。但是，一個企業要想發展壯大，信息部門的作用絕對不可忽視，信息的流暢管理，信息資源的調配，包括以后利于決策信息的提取都顯得尤為重要。因此，企業要想搞信息化建設，信息部門必須得到充分的重視，而不是口號的宣傳，真正為信息部提供資源，財力資助。

　　那么，一個企業的信息主管這樣在ERP實施中能發揮自己的作用，平衡各方資源呢?

　　一、企業領導的認可，牽頭。

　　信息主管不要整天在領導面前一味地倡導要上ERP，能帶來多大效益，而是應從企業現在的問題，癥結入手，不斷地梳理。比如：庫存資金占用過大，各部門信息流轉不暢，財務無法及時有效地得到業務數據，銷售部門很難對供應商的催款及信用管理等。當然也可以直接讓各部門反饋意見，最后總結給領導，讓領導確實認知到企業現在的問題，以及上ERP能解決與否，是不是需要上ERP。我覺得這一點非常重要，也就是說，ERP真正挑起者不是你信息部門，而是企業一把手真正意識到上ERP的必要性。

　　二、清楚ERP系統需要為企業帶來什么?

　　信息主管首先要對ERP系統對企業管理的改善與提高，有個真正的認識，知道ERP到底能給企業帶來什么。要對軟件商銷售售前的一些應允有正確的認識，不是什么問題ERP都可以解決的，也不是軟件能達到的效果企業一定能達達到。為什么這么講：軟件的實現個別地方都要有些很嚴格甚至理想化條件，企業未必有這個基礎達到這些，另外有些廠商確實存在售前宣傳與實際產品不符的情況。這時要求，企業明白自己真正的需求，最想達到的效果與實施方溝通清楚，以此為標準界定ERP能給企業帶來的效益。

　　三、給企業領導的高期望打預防針。

　　很多企業對ERP有過高的期望，要求成本能迅速降低，一些操作自動化，簡單意見。ERP實施成功與否不是“能帶來多大改善效果”而是“系統正常運行，業務操作系統上線”。所以不要指望系統一上線就能帶來多大的改善效果，一些企業管理問題要待系統逐漸的運行管理中不斷解決與完善的。

　　四、ERP實施過程中，人員調配問題。

　　ERP實施過程中，要牽涉到各部門的人員參與問題。這時，對于信息部的主管怎樣調動企業其他部門的人員就顯得很重要。首先，重要階段的人員職責安排要開項目研討會，高層領導必須參加，人員的調動與安排需要企業領導的認可與肯定。處理好與其他業務部門主管的關系，要讓他們知道ERP能給他們部門帶來什么。

　　五、要有操作人員有抵制情緒的心理準備。

　　任何一個新系統的上線對原有操作流程都是一次更新，有些人的操作慣性導致不想使用新系統，老說事情干完在做這個事情，有些人會說“這只會增加操作復雜度，有什么用?”這也是系統上線會遇到的比較大的事情。所以協調實施方，企業項目組人員對員工流程操作及時指導，解決他們的后顧之憂。

　　六、階段性跟領導匯報情況，棘手的事情協調高層領導解決。

　　ERP實施是個比較復雜的長期階段性過程，要及時匯報實施成果，以及有哪些問題要解決。不要等到驗收階段，領導還不知道做了些什么，然后再挨個逐步了解。重要問題，多協調實施項目經理與企業領導商討決定。

　　七、要有切換系統，立刻上線的決心。

　　對于擁有老系統的企業，ERP新系統上線就成了一大難點：操作人員仍舊相信老系統，新系統的數據只是應付，新老系統老是并行一段時間，遲遲不肯切換。新老系統并行是系統剛上線的過渡階段，但遲遲不能停用老系統，新系統的使用得不到重視，核對數據也將是很大麻煩。因此，掐準時間點，當即切換系統。

　　八、項目驗收自己心中有根繩。

　　對于一個項目的成功驗收，信息主管更起到非常重要的作用。這時信息主管自己要有一個明確的驗收標準，一不要以領導高期望的標準，前面已提過這個問題;二不要以各業務部門的理想化目標為標準，以及操作人員個性化操作需求為標準。這里不是說不管他們的需求，只是驗收不應該以這些為標準，否則信心主管就會被企業方，實施方的要求搞得六神無主。驗收標準應以：企業業務整體上線，操作人員能夠操作，業務正常流轉。另外可以跟實施方多次溝通，比較關注的一些問題的解決可以納入驗收的問題梳理上來。總之，ERP到底能給企業帶來多大效益，不是上線就可以看出來的事情，要看企業逐漸的使用中發現問題，解決問題，慢慢優化的過程

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