黃軍林：企業是掌控ERP應用的主體

　　能否快速增長是所有成長型企業考慮的問題，沒有一家企業不希望自己能超常發展，達到自己理想的規模效應。但成長的速度很有講究，在主營業務快速成長的同時，哪些方面的工作需要盡快跟上?哪些部門必須配備以求得平衡發展?速度和節奏的控制并非易事。

　　位于松江的上海保隆汽車科技股份有限公司有限公司成立于1997年5月，注冊資本6257萬元人民幣，是一家集汽車配件研發、生產、銷售于一體的外向型民營高新技術企業，在國內有3個生產基地，8個海外公司，其中在美國有一個有95名員工的工廠。保隆公司目前已涉足的產業分布在汽車零部件內的三個領域：最早涉足的氣門嘴項目市場占有率已排名全球第一，是米其林的戰略合作伙伴，是福特汽車公司全球唯一供應商;2001年試水的不銹鋼排氣管也已躋身全球前三名，是通用汽車公司最大的供應商，也大量供應給福特、日產、豐田、寶馬、標致等汽車公司;高新技術產品汽車輪胎氣壓監測系統是公司產業升級項目，經過6年的努力，產品研發達到國內領先、國際先進的水平，產品已批量生產。

　　保隆的目標是成為所在細分行業中的佼佼者。自2005年開始進入了一個快速發展時期，原有的業務系統已經無法滿足日益增長的業務需求。國際客戶從數十家增加到數百家，國內客戶從數百家增加到數千家，業務量不斷增加，客戶對產品的具體要求也在不斷變化，訂單管理難度不斷增加;原有的銷售系統無法和生產系統進行無縫連接，導致大量信息孤島的存在，同時手工的操作導致失誤開始出現(發錯貨物、發錯數量、延誤交貨日期等);公司沒有形成一套完整的、相對穩定的系統，使得運營變得不再可控，風險在不斷地增加。

　　正在快速成長的保隆公司面臨著管理的煩惱，理清企業自身的管理需求是非常重要。保隆有一個知識型的創業團隊，董事長陳洪凌、總裁張祖秋等一批高管都畢業于武漢理工大學，并完成新加坡國立大學EMBA學業，具有現代企業管理理念與眼光，他們對實施ERP有非常清醒的認識：保隆要成為跨國的汽車零部件小巨人，用ERP提升管理能力和水平成為必然，ERP項目正是由黃軍林先生主導負責實施。

　　經過一段時間的選型工作后發現：市場上成熟的ERP系統又無法滿足保隆公司跨公司組織發貨的功能(目前，知名的ERP都沒有該項功能)。當然要完全重新開發一套系統也是不現實的。因此，在成熟的ERP系統的基礎上，利用自有力量開發這些模塊成為必然。

　　考察選型過程緊扣企業需求

　　“其實這也算是一個海選的過程。我們對當時市場上比較知名的ERP廠商都進行了深入考察，最后IFS公司和另外一家公司入圍。”黃軍林介紹說，“但其中一家正好被收購，對客戶的影響很大，對被收購后對本軟件的支持力度有疑慮。”IFS獨特的組件技術和其在電子裝配行業的深厚積淀是整個董事會最為看中的，而電子裝配行業也是未來上海保隆的發展方向，董事會最后一致選擇了IFS應用系統，做為新階段信息化建設的骨干平臺。

　　在開始的需求分析中已經看到了，保隆公司在跨公司組織發貨方面有自己獨特的需求，因此要求軟件系統必須有足夠開發的技術架構和靈活的開發工具。這一點上，IFS的組件化技術在上海保隆得到了充分發揮。2006年11月到2007年4月，在“沒有外部咨詢公司的情況下”，黃軍林親自帶領集團內部的ERP實施小組，克服了種種困難，邊學習邊實施，步步為營，最終實現三個貿易公司及一家制造工廠同時上線運行。在實施分銷系統和制造系統的同時，為了滿足集團跨多公司組織發貨的需求(我們一個客戶會采購我們不同工廠生產的貨物)，設計和組織開發了《保隆集團銷售-備貨管理系統》。

　　沒有對企業自身需求的清醒認識，沒有強有力的骨干隊伍，即使軟件系統再靈活易用也是無法完成的。1998年畢業于南京東南大學的黃軍林其實也是咨詢顧問出身。在上海長江集團上海計算機技術服務公司工作三年后加盟上海啟明軟件公司，并為深圳華為集團項目組工作，參與了電信智能網的建設。2002年1月至2004年12月，從乙方轉為甲方的黃軍林在亞洲最大的成衣制造集團-聯業制衣集團(TAP)工作，深入參與了ERP、生產控制、安全管理等信息化項目的實施工作，為他深入了解企業管理的基本規律、常見問題以及信息化項目的實施積累了豐富的經驗。2004年12月加入保隆公司，開始把自己的經驗和保隆的具體需求緊密結合起來。

　　在黃軍林的推動下，保隆公司完成了信息化基礎建設(架構、分析、開發、實施、改進)及內部流程管理的重新梳理工作，提高了公司業務流程的規范性和可操作性。信息管理部還建立了集團級的內部網絡及郵件系統，組織和實施保隆集團的ERP及其配套的信息系統。

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